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鲁潇潇大刀阔斧完成了不少工作改进，但有一件事始终没有机会解决，时常在她心中萦绕，那就是员工的待遇问题。

这个问题很敏感，鲁潇潇知道时机不合适不能轻易跟公司提，但她从未忘记在上任之初给员工作出的承诺。

2006年上半年度客户满意度调查时，鲁潇潇所在的华南业务科综合满意度达83%，这个结果令部门所有的人为之振奋！

拿到这个结果，鲁潇潇觉得是时候和公司谈谈了。

鲁潇潇找到马立，谈了员工关于长期没有调薪的报怨和诉求，谈到了员工在这段时间的努力和进步。

马立自然知道实际情况，但顾虑重重，要为这么多人调薪，人力成本上升这么多，人资是否会批准？老总们是否会批准？这些都是问题。

鲁潇潇认为时机已成熟，不能拖下去。

如果不调整，肯定会影响员工士气，趁部门作出成绩，给大家解决一下薪资问题。让大家体会到努力付出就有收获，将来工作上也会更卖力。这也符合奖励要及时的管理原则。

鲁潇潇和马立没有谈出结果，她想既然薪资由人资部门在管理，那么还得向人资部门问计。

鲁潇潇跟周边部门同事关系处得不错，人资张主管告诉她，普调的方式得等公司政策，平时要调整的话要有充分的理由，而且人数有比例，调薪幅度也有比例规定。

鲁潇潇犯起愁来，不过很快她又找到了方法。

鲁潇潇从人资要来部门所有员工的人事信息，既然普调工资不太可能，那么以设置绩效奖的方式。

每个月干得好的，干得多的可以多拿。这样一方面激励了员工，员工创造更多的价值给公司，公司受益，员工得到实惠，又解决员工待遇调整的问题，这不是一举多得的事吗？

鲁潇潇设计了员工绩效考核制度，考核制度中规定了考核的量化标准，还规定的绩效奖金的标准。

没想到这项制度得到了人资的肯定和支持。原来人资一直在打算全面推行绩效考核，有部门愿意先行先试当然是好事。

鲁潇潇的绩效考核制度一经推出，很受员工欢迎，他们的工作有了更加清晰的目标和方向，最重要的是看到了希望。

当然，每个月有10%的人是拿不到绩效奖的，例如有长时间休假的或者有投诉的，这一部分也心甘情愿接受这个结果。

鲁潇潇则做到了更好的平衡，与落后的员工交心，尽量减少因员工心理不平衡而影响工作。

另外通过日常的一些小奖项来发现员工的闪光点，以达到更广泛地激励员工，例如：服务之星、改进之星、文明之星等。

事实证明鲁潇潇的管理是卓有成效的，她的一系列改革措施是成功的，她的管理才能得到充分的发挥。

在基层管理的舞台上，鲁潇潇尽情舞蹈，挥洒自如，勇往直前，无往不利。

在2006年年度评优活动中，鲁潇潇被授予了年度最高荣誉奖项“年度总裁奖”，在几万人的公司中只有二十人可以获得这个奖项。

马立因为客服部业绩突出被提拔到市场部任总监。

2007年2月鲁潇潇升任为客服部经理，拥有独立办公室，全面管理公司拥有300人的客服部工作，月薪已超过10000元，薪资收入甚至高于陈果。

与此同时，陈果在市里投资的房产升职了20%，小两口算是迈上了相对富足的小康生活。

这一年，鲁潇潇终于如愿回了趟老家见到三年没见一面的父母，好好陪两边老人过了个团圆年。

鲁潇潇升任客服部经理后，公司针对经理级以上中层管理干部提供了全套管理课程培训（不脱产），由培训部统一排课，统一组织，培训一般安排在下班后或者周末。

一些管理人员觉得培训挤占了休息的时间不免报怨，然而鲁潇潇却兴奋不已。