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安排小凤做省城这边店面的服务督导属实有些冒险，而老谭在用人上最不怕的就是冒险。作为一个集团的执行人，不但需要高瞻远睹的眼光与格局，还要有胆大心细的冒险精神。当然，前提是有冷静的头脑和敏锐的智慧。

通过省城店面出现的问题，老谭意识到监督的重要性。于是他重新梳理了一遍集团的组织架构，在梳理过程中参考成功企业的模式进行对照，进一步完善。

在完善的时候发现，之前对自己的定位是集团的执行者，换句话说是最高的管理者，除了老板他说的算，一人之下万人之上。

这定位对不对？

对，无可厚非。

在对饭店的管理上，用人上，新产品的研发上，以及发展规划上，等等，老谭自认做的到位，尽心尽力，爱岗敬业。

像一个运筹帷幄的将军，把阿巧发展的版图划分成三个区域：东北区、内蒙区（也是华北区）、江南区。

每个区域设一个总代理，配一个区域经理，建一个中央厨房。

走的是总部与代理合作共赢共同发展的道路，既保证了质量与特色，又加快了发展速度，稳步占领市场。

在运营中，通过对传统菜品的不断升级和对新菜品的研发，以及对饺子馅的调整和养生酒的营销，整体毛利一直保持在55%——58%之间，有着叫人眼红的纯利润。

在团队建设上阿巧是优秀的，从高管到员工每个人对企业都充满信心，为是阿巧人而骄傲。说实话这也是老谭最骄傲的。

可是在对组织架构重新梳理的过程中，老谭发现把自己继续定位在执行者的位置上有些不妥，倒不是说要谋权篡位当老板，那位置对他没吸引力，谁都知道他不是老板胜似老板。

他觉着自己应该上升一个高度，不是说现实中的位置上，而是思想境界。

不要再局限在一个执行者的角度思考和解决问题，而要像企业家一样定位自己。

一直说把阿巧做大做强，做到全国去，成为知名餐企，要百年老店基业长青。这是理想，也是目标。

目标是拿来实现的。